Als Unternehmer, Coach und Trainer passives Einkommen sichern

Wer sich im Markt professionell positionieren, dauerhaft Erfolg haben und exponentiell wachsen möchte findet in diesem Beitrag zwei konzeptionelle Ansätze dafür:

  1. Die Mewes Strategie
  2. Das Open ExO-Modell

Diese beiden Ansätze stehen nicht im Wettbewerb zueinander sondern stellen bei richtiger Handhabung vielmehr eine sinnvolle Ergänzung dar. Deshalb werde ich im folgenden beide Modelle vorstellen und erklären, wie sie sich am besten miteinander kombinieren lassen.

 
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Bei Mewes stand die Natur Pate

Wolfgang Mewes entdeckte Anfang der 70er Jahre die von Justus von Liebig gewonnene Erkenntnis, dass bei Pflanzen das Wachstum durch den sogenannten Minimumfaktor -zum Beispiel ein fehlender wichtiger Nährstoff- gebremst oder sogar gestoppt wird.

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Vorausgesetzt es wird exakt analysiert und bestimmt, an welchem Nährstoff es der Pflanze mangelt, kann dieser gezielt zugeführt werden, wird sie sich anschließend schnell erholen und weiterhin prächtig entwickeln und wachsen. Mewes behauptete, dass dieses Prinzip für alle vernetzten Systeme gilt, also auch für Wirtschaftsunternehmen.

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Das Wachstum von Betrieben könne durch eine am jeweiligen Engpass ausgerichtete Strategie besser, schneller und nachhaltiger gefördert werden, als dies durch die ausschließlich an betriebswirtschaftlichen Zahlen ausgerichtet Unternehmensführung möglich wäre. Strategie bedeutet nach Mewes nicht – wie üblich – langfristige Erfolgsplanung, sondern die Art und Weise, seine und verbündete Kräfte optimal zum Nutzen seiner Zielgruppe einzusetzen.

Über den Zielgruppennutzen wird der eigene Gewinn optimiert. Die von Mewes postulierten Wirkungsmechanismen dieser Vorgehensweise machen Personen und Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich. Um nur zwei Namen beispielhaft zu nennen, die mit Hilfe der Mewes-Strategie zu der Bedeutung kamen, die sie heute im Markt haben:  Die Unternehmen Würth und Kärcher. Vier Prinzipien liegen der Mewes-Strategie zugrunde:

  1. Konzentration der Kräfte auf Stärkenpotenziale, Abbau von Verzettelung
  2. Orientierung der Kräfte auf eine engumrissene Zielgruppe
  3. In die Lücke (Marktnische) gehen
  4. Sich in die Tiefe der Problemlösung entwickeln und dort die Marktführerschaft anstreben

 
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Auf Trainer, Coaches und Berater übertragbar?

Die Antwort auf diese Frage ist ein klares und entschiedenes Ja. Beweisen kann ich es unter anderem mit der Entwicklung meines 1982 gegründeten Unternehmens. Da ich mir meine ersten beruflichen Sporen als Werbetexter verdient und im Laufe der Zeit auch einen guten Ruf erworben hatte, habe ich mich mit meinem Seminarangebot zunächst auf die Zielgruppe der Werbeagenturen konzentriert. Begonnen habe ich mit Textseminaren, dann kamen Kreativitätstrainings hinzu, Selbstmanagement-Seminare, Verkaufstrainings, Präsentationstrainings, Rhetorik-Trainings, Moderations-Trainings, Medien-Coachings und vieles andere mehr.

 

Bauchladen für Kopfarbeiter

Anfang der 90er Jahre war inhaltlich ein ansehnlicher Bauchladen zusammengekommen. Und da mich die Werbeagenturen erfreulicherweise oft an ihre Kunden weiterempfahlen, hatte ich immer weniger Zeit für die Kunden, die meine wichtigsten Weiterempfehler waren.

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Der Versuch aus der Not die Tugend zu machen und mein Unternehmen, die ACT Arbeitsgemeinschaft Creative Communication und Trainings, tatsächlich als „Bauchladen für Kopfarbeiter“ zu positionieren scheiterte kläglich. Immer weniger Kunden wollten sich von einem Bauchladen bedienen lassen. Genau in dieser schwierigen Zeit lernte ich die Mewes-Strategie kennen und wandte sie mit externer Unterstützung auf uns an.

 

Konzentration der Kräfte auf Stärkenpotenziale

Unter Anleitung eines professionellen Moderators arbeiteten wir heraus, dass  unsere Kernkompetenz im Bereich der Präsentations-Trainings lag und wir in diesem Bereich nachweislich auch die besten Erfolge für unsere Kunden erzielen konnten. Das bedeutete, dass die Agenturen nach den Seminaren schlicht und ergreifend mehr Wettbewerbs-Präsentationen gewonnen haben.

 

Orientierung der Kräfte auf eine eng umrissene Zielgruppe

Durch die kontinuierliche Weiterempfehlungen unserer originären Kunden hatten wir unsere ursprüngliche Kernzielgruppe (Werbeagenturen) zunehmend vernachlässigt und mehr oder weniger aus dem Fokus verloren. Auch dies wurde uns in dem Strategie-Prozess deutlich und motivierte uns, uns auf sie als Kunden zurück zu besinnen.

 

In die Lücke (Marktnische) gehen

Eines der größten Problemfelder dieser Zielgruppe war und ist eine zu geringe Erfolgsquote bei Neugeschäftspräsentationen. Der Aufwand eine solche zu erstellen ist relativ groß. Und vielfach verlangen die Agenturen ein für diesen Aufwand unangemessen geringes oder sogar gar kein Honorar. Anfang der 90iger Jahre gab es unseres Wissens nicht einmal eine Hand voll Trainingsanbieter im deutschsprachigen Raum, die sich auf dieses Themenfeld spezialisiert hatten.

 

Sich in die Tiefe der Problemlösung entwickeln

Im Rahmen des Strategieprozesses haben wir bei unseren Kunden und Kundeskunden unter anderem auch untersucht, wann und warum Neugeschäftspräsentationen erfolgreich verlaufen sind und wann nicht. Die Quintessenz dieser Untersuchung war: Die gelungene Kombination von substanzieller Information und stringenter Argumentation mit emotionalen Aspekten und gekonnter Unterhaltung war der wichtigste Erfolgsfaktor. Diesem Erfolgsfaktor haben wir den 1994 den Namen Präsentainment® gegeben, 1996 ein Buch gleichen Namens veröffentlicht und das Unternehmen ebenfalls 1996 in die Präsentainment® Company (später Präsentainment® Group) umbenannt. Mit dem erfreulichen Ergebnis, dass wir in den Jahren 1994 bis 1998 Umsatz und Ertrag mehr als verdreifacht haben.

 

Das Geschäftsmodell basierte auf Mangel

Durch Präsentainment® haben wir ein zentrales Problem (oder einen speziellen Mangel) in einer klar definierten Zielgruppe besser gelöst, als unsere Wettbewerber.

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Mit dieser Spezialisierung und Alleinstellung haben wir fast 20 Jahre erfolgreich im Markt agiert. Getreu dem antizyklischen Grundsatz (= entwickle in wirtschaftlich guten Zeiten die Ideen, dank derer Du wirtschaftlich schlechte Zeiten leichter und besser überstehst) haben wir bereits 2005 damit begonnen uns die Frage zu stellen, wie wir unsere Dienstleistung skalierbar machen können. Aus dieser Fragestellung ist unsere Diagnostik SCIL Profile entstanden sowie ein zunächst für einen speziellen Kunden entwickeltes webbasiertes Video-Coachingprogramm, das seit 2008 auch frei verkauft wird. Doch der dadurch erhoffte und geplante exponentielle Wachstumsschub blieb aus. Bis wir dann 2017 erstmalig mit der Open ExO-Commuinity in Kontakt kamen. In der Corona Krise 2020 hat sich das für uns als echter Segen erwiesen.

 
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ExO verfolgt einen füllebasierten Ansatz

Exponential Organization kurz ExO von Salim Ismail, Michael Malone und Yuri van Geest haben sich die Autoren des Buches mit folgender Thematik beschäftigt: Warum neue Unternehmen zehnmal besser, schneller und billiger als etablierte Unternehmen sind. Der Inhalt des Buches skizziert unter anderem die starke Disruption von etablierten Konzernen. Desweiteren beschreibt es, dass durch Venture Capital finanzierte Marketplace/SaaS /Plattform Modelle neue wertschöpfende Angebote geschaffen werden, die sich für die v.g. Konzerne zu einer starken Konkurrenz entwickeln.

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Was macht Unternehmen wie Google, Facebook, Uber, Airbnb, Lyft, Spotify, StitchFix, WhatsApp und weitere so unheimlich erfolgreich und so bedingungslos stark. User benutzen die einzelnen Services dieser Digitalen Supermächte, werden mit einem „Login“ in deren komplettes Ökosystem eingebunden und fixieren sich mit weiteren Services. Auf Basis der Lifetime-Value Cyclen werden im Nachgang essentielle Nutzerdaten generiert um die hauseigenen Services besser auszubauen (Quantitative Customer Insights). Dies geschieht in einem iterativem Vorgang ohne dass der Nutzer davon etwas mitbekommt und der Dienst wird immer besser und besser. Am Beispiel Airbnb lässt sich der Fülleansatz leicht verständlich veranschaulichen: Auf der einen Seite gibt es eine Vielzahl von unbenutzten Betten in Haushalten überall auf dieser Welt. Auf der anderen Seite gibt es jede Menge Menschen, die unterwegs ein Bett und Dach über den Kopf brauchen aber nicht die Einrichtungen eines Hotels mitbezahlen wollen, die sie gar nicht nutzen. (Bar, Sauna, Fitness, Restaurat, Meetingräume, etc.) Airbnb schafft einen virtuellen Marktplatz und verbindet die Fülle “leere Betten” mit der Fülle “Betten Suchende”.

 

Erfolgreiche Vorbilder für die Trendpiloten

An diesem und weiteren exponentiell wachsenden Unternehmen orientieren wir uns seit 2018 und denken darüber nach, wie sich deren füllebasiertes Geschäftsmodell auf unsere Tätigkeiten als Trainer, Coaches und Berater übertragen lässt. Das Ergebnis dieses Nachdenkens ist unsere Lernplattform Trendpiloten, auf der wir Menschen mit viel Expertenwissen verknüpfen mit Menschen, die von diesem Wissen viel profitieren wollen.

Das Besondere an den Trendpiloten ist, dass hier nicht nur Videokurse angeboten werden, sondern auch Live-Webinare, Präsenz-Events, Printprodukte und Blogbeiträge. Und zwar stets mit dem inhaltlichen Fokus auf Personal- und Organisations-Entwicklung, um allen Beteiligten exponentielles Wachstum zu ermöglichen.

 

Sowohl als auch, statt entweder oder

Wie lassen sich die beiden Ansätze nun am besten miteinander verbinden? In einem ersten Schritt macht die Beschäftigung mit der Mewes-Strategie ausgesprochen viel Sinn. Sie hilft Verzettelung zu vermeiden, Kräfte zu bündeln, Klarheit über die Zielgruppen zu gewinnen und den Blick auf das Alleinstellungsmerkmal und die Kundennutzen zu schärfen.

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Als zweiten Schritt empfehlen wir den ExO-Canvas zur Analyse von Ist und Soll und anschließend einen ExO-Sprint. In diesem werden die Handlungsnotwendigkeiten definiert, Prioritäten gesetzt und konkrete Maßnahmen eingeleitet. Einem solchen ExO-Sprint haben wir die Idee und Umsetzung der Plattform Trendpiloten zu verdanken.

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Vom Mangel zur Skalierbarkeit

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Der Präsentainment®-Web-Führerschein

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Bildquellen:

Titelbild: mit freundlicher Genehmigung von unsplash.com | bonneval-sebastien-GACjwmEEoeQ-unsplash
(1) Justus von Liebig | Briefmarke der Deutschen Post von 1953
(2) Wolfgang Mewes 2008 © Hans Bürkle
(3) mit freundlicher Genehmigung von unsplash.com | matthew-brodeur-zEFyM4sulJ8-unsplash
(4) mit freundlicher Genehmigung von unsplash.com | allie-La60f2vpKdE-unsplash
(5) und (6) © Open ExO